在我刚开始进入咨询师这行时，有一位客户想研究他所谓的“持续增长”。他相信每家公司都有一个特有的扩张速度，比如每年 9%，公司或多或少会以这个速度增长，尽管会有一个缓慢的衰退过程。他让我准备一些分析图表来对他的想法进行阐述。而当我第一次看到公司前两三年的销售增长率与后两三年的增长率的对比图时，我大吃一惊：它看起来像是被人用霰弹枪打过一样，点的分布看起来是随机的，整个图没有任何连贯性可言。你几乎不可能根据一家公司三年的增长率，来预测它未来三年的预期增长率。

利润巨大且能创造价值的快速增长并非常态，但当所有的商业媒体都关注成长型公司时，人们就很难再记住这一点了。这种快速增长的情况极其罕见，即使发生了，也只会持续一小段时间。

(资料图片)

一个成长中的企业总是会低估高速增长期即将结束的可能性。在成长型企业中，管理层的工作就是向人们提供美好时光依然存在的证据，给他们制造惊喜。在增速缓慢的企业中，管理层的工作就是用上升的业绩给股市上的人制造惊喜。

以简化促增长

如果不能产生盈余，那就没有开展某些活动或拓展某块业务领域的必要。削减开支，并专注于将来会有所成长的业务领域，对于实现一家公司的增长是非常有帮助的。

1929 年，麦格劳—希尔出版社创办了《商业周刊》。此外，它还出版许多行业杂志。1966 年，它收购了标普的信用评级机构。1986 年，麦格劳—希尔出版社收购了“经济公司”（Economy Company），成为最大的教育出版商和大型出版集团。在 2008—2009 年的金融危机中，首席执行官哈罗德·W. 麦格劳三世要求新上任的首席财务官杰克·卡拉翰帮忙精简公司：将《商业周刊》卖给了彭博社，之后在 2011 年出售了其广播业务。麦格劳—希尔的下一个大动作是出售整个教育业务。2013年，公司更名为麦格劳—希尔金融集团。随后，它卖掉了自己的建筑类出版物。最终，在 2016 年，它再次更名为标普全球，然后卖掉了分管消费者调查的君迪部门。这些操作使得公司最终完全专注于金融信息服务领域。

早期，业务集中或业务淘汰使公司收入从 62 亿美元下降到 2012年的 42 亿美元。公司重新关注金融信息，开始在金融领域开发新产品，培养新技能，业务组合包括信用评级、道琼斯指数和专门的金融数据（资本智商）。这些领域的利润率很高且一直在增长：2015 年的利润率达 40%，2019 年则高达 50%。从 2012 年的低谷期到 2019 年，公司营业收入一直以每年 7% 的复合增长率增长。息税折旧摊销前利润以每年 19% 的复合增长率增长。同期，公司的股票价格以每年24% 的可观速度增长。公司在开始增长前通过将资源集中在财务数据上，放大了股东回报率。如果公司能够在不集中资源的情况下，在财务数据上实现同样的增长，那么在此前保持稳定缓慢增长的业务的影响下，其股东回报就会减少。

标普全球就是“以简促增”的典型案例。“以简促增”之所以在标普全球行得通，部分程度上是因为，要发展一家集团公司是很难的。即便你使得公司的某一个部门有所增长，但和其他部门混在一起时，这种增长也就看不出来了。还有一点是因为，专注会使增长变得更容易。

反应时间在竞争中至关重要

当一个新的机会或挑战到来时，第一个回应的人往往会获胜：这个人不一定是第一个行动的人，但一定是第一个有能力应对的人。

约翰·博伊德曾在朝鲜战争期间驾驶 F-86“佩刀”战斗机，后来又负责给美国空军进行学术课程培训。他研究空战，并从中生出了一些自己的看法，人们称之为“博伊德循环”。用博伊德的话说，能在空战中获胜的飞行员往往都是那些能够更快地完成“循环程序”的飞行员。“循环”是指执行一系列动作—观察、定位、决策、行动。博伊德告诉我们，如果我们能够比对手更快地完成这个循环，那么对手就会失去方向，感到迷茫，而你便能够获胜。

大家也可以在网球比赛的动作中看到“博伊德循环”。球技更好一点的选手站在左边，把球打到右边，以使其对手失去平衡，从右边边缘匆忙回球。接着，他迅速而准确地将球击回到左侧边缘，使对手更加失衡。一旦对手不得不从一边冲到另一边，那他这一分几乎必失无疑。

通常来说，商业竞争中，在给予客户反馈和新产品的研发引进周期方面，速度也是最重要的。如果一个机构过于官僚，它能做出快速的反应吗？大多数情况下，一些复杂的大型组织是无法快速地实现“博伊德循环”的，除非主要参与者共同制定战略，团结一致，互相信任。通用电气和福特的数字化转型计划都失败了，且代价惨重，部分原因是，这些工作都是以独立的业务部门为单元来做的，而它本应以某种方式为公司整体创造一个新的数字世界，但是主要业务部门的领导对数字化转型的计划并不感兴趣，由于一些举措缺乏广泛的实施基础，导致公司浪费了几千亿美元。

别在你的花园里种多头绒泡菌

“多头绒泡菌”指的是许多历史悠久的组织的核心，是相互关联的复杂结构。这是种相当官僚的结构，经过多年的演变，它积累了许许多多的政策和规定。我曾与一些想要加速发展的此类公司有过合作。我的建议大多都是简化机构，消除杂事，集中精力。

我这么说是出于两个原因。 其一，你是不会希望让那种官僚结构试着来管理成长型企业的。其二，你不希望看到由于利益冲突和各种其他权力游戏而使得公司新增长业务的选择受限。

更大型一点的公司可以在其内部或通过收购其他公司找到增长机会。我把这样的增长机会称为“幼苗”，公司需要对它们进行培育和保护，使其不受多头绒泡菌影响。公司内部的高层管理人员必须与 6~8 棵“幼苗”保持密切而直接的联系。并非所有人都能成功做到这一点，但那些仍受多头绒泡菌影响的幼苗的确需要额外保护。秘诀就是要培养它们，直到它们可以成为存在于原来公司的主要部门之外的独立部门。通过收购其他公司，我们可以将这些新的增长机会与冗余的机构政策等分开，这样更容易保护这些新机会。然而，这也带来了一个难题：如何利用母公司的技能和市场地位发展新机会。如果不利用这种杠杆，它就只是在试着成为一个风险投资家或私募股权基金。

“一家大公司培育的幼苗最好属于风险资本公司。”在如今这个快速发展的科技时代，这种想法可能不是一个好主意。大公司根本无法像风投公司那样给你打鸡血，“让你成为亿万富翁”。大公司应该追求的是那些不只是需要一小群工程师或程序员来完成的项目。大公司想要的是利用母公司的声誉、能力和市场地位，承担更大的风险，实现更大的盈利。为了做到这一点，公司必须从容对待每月业绩或取消标准的达标评估，每月在新兴挑战和行动政策上下功夫。如果幼苗栽种失败，也不应责罚或开除负责人，因为那样做相当于是在给你的花园喷除草剂。

理查德·鲁梅尔特 | 文

理查德·鲁梅尔特是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院名誉教授， 著有《好战略， 坏战略》。

投稿、广告、内容和商务合作

标签：